A inovação possui papel central para garantir a competitividade das organizações e sua perenidade em um contexto de economia extremamente dinâmica e volátil.

De acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (2006), a inovação pode ser definida como “o resultado da implementação de novos produtos, processos, formas de comercialização ou métodos organizacionais, incluindo técnicas de gestão, organização do trabalho ou relações externas”.

Maculan (2002, p. 6) defende que a inovação:

“é determinada pela capacidade das empresas de integrar e coordenar recursos humanos, financeiros, técnicos e organizacionais objetivando a geração de novas ideias para melhorar produtos, processos de fabricação ou serviços, criar novos conhecimentos, desenvolver as soluções que vão materializar essas ideias e finalmente transferir esses resultados nas práticas da empresa”.

Peeters e van Pottelsberghe (2003) destacam quatro competências para a inovação: cultura de inovação, capacidade de gerar ideias, gestão da propriedade intelectual e competências para a implantação das ideias, tornando-as comercialmente viáveis.

Neste sentido, pode-se definir como uma das primeiras etapas no processo de gestão da inovação a geração de ideias, tipicamente apresentada na entrada do funil da inovação, conforme apresentado na Figura 1.

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Figura 1 - O funil da inovação

Fonte: os autores

O funil representa a dura realidade dos processos de inovação, onde são necessárias muitas ideias que, após uma série de filtros, são reduzidas a poucos projetos que seguirão para as etapas de desenvolvimento, sendo que apenas uma fração desses projetos chegará ao mercado.

Barbieri (2009, p. 2) define que “uma ideia se expressa mediante opinião, ponto de vista, noção, conhecimento ou qualquer outro meio capaz de representar a concepção mental de algo concreto ou abstrato”. Para David (2011, p. 80) um programa de ideias consiste em “coletar, selecionar e administrar ideias que possam ser aproveitadas no processo de inovação, avaliando sistematicamente o potencial de cada uma delas”.

Visando aumentar o número de ideias geradas a partir do poder criativo dos próprios funcionários, diversas empresas implementam programas internos de ideias.

Quandt (2014) defende que o principal objetivo de um programa de ideias é estimular a criatividade dos profissionais da empresa, canalizando-a para problemas críticos da organização. Sendo assim, é importante que os programas tenham mecanismos para direcionar a geração de ideias à solução destes problemas críticos.

Gerlach (2017) destaca o papel da capacitação dos profissionais que fazem parte do programa para a geração de ideias mais qualificadas e a boa avaliação por parte dos especialistas. 

No que tange a operacionalização de um programa de ideias, Asensio (2002), Quandt (2014, p. 178), destaca as três principais etapas: “a criação de ideias, uma etapa intermediária de seleção, avaliação e alocação de recursos e a etapa final de implementação dessas ideias”.

David (2011, p. 84) detalha as macro-etapas destacadas por Asensio (2002) incluindo as sub-etapas de “descrição e registro; classificação; avaliação técnica e econômica; definição de critérios para seleção; feedback aos autores; reconhecimento e premiação”.

Já o processo desenhado por Gerlach & Brem (2017) possui seis etapas: preparação, geração de ideias, melhoria, avaliação, implementação e desdobramento.

Atualmente, softwares específicos de apoio para programas de ideias dão suporte para o gerenciamento do processo e possibilitam a interação entre os participantes, gerando maior interação e engajamento (Westerskia, Dalamagasb & Iglesias, 2012).

A questão do engajamento é chave para o sucesso de um programa de ideias. A participação dos funcionários é o que mantém vivo o programa e possibilita o retorno do investimento em forma de projetos implantados com sucesso. Neste ponto o envolvimento da liderança no sentido de motivar e estimular a participação de todos é fundamental.

A área de comunicação também desempenha papel central para favorecer o engajamento na medida em que é responsável por divulgar o programa e reconhecer autores e ideias de sucesso.

Com relação aos critérios utilizados durante a etapa de avaliação das ideias, Bakker (2010), Quandt (2014, p.180) inclui “o ineditismo da proposta, sua utilidade, viabilidade técnica e econômica, e os benefícios potenciais, traduzidos em resultados (rentabilidade, eficiência, agilidade, redução de tempo e de custos) para a empresa, seus clientes ou funcionários”.

Outros critérios que podem ser considerados nesta etapa são: alinhamento estratégico, recursos necessários, replicabilidade, grau tecnológico etc (David, 2011; Sebrae/SP, 2019).

Após a etapa de avaliação, os participantes devem receber um feedback sobre as suas ideias rapidamente, independente de tratar-se de um retorno positivo ou negativo. Neste caso, o tempo de resposta é crítico para manter a credibilidade do programa e a motivação dos profissionais (David, 2011).

Gerlach & Brem (2017) realizaram uma extensa análise bibliográfica sobre programas de ideias e consolidaram os principais fatores críticos de sucesso identificados em oito dimensões:

1. Considerações Preliminares e Preparação;
2. Geração de Ideias;
3. Desenvolvimento das ideias;
4. Avaliação das Ideias;
5. Implementação das Ideias;
6. Desdobramento das ideias;
7. Stakeholders: Avaliadores e Gerentes; e
8. Stakeholders: Profissionais idealizadores / inovadores.

REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO

Barbieri, J. C., Álvares, A. C. T., & Cajazeira, J. E. R. (2009). Geração de ideias para inovações: estudos de casos e novas abordagens. Revista Gestão Industrial, 5(3), 1-20.

David, D. E. H., Carvalho, H. G. D., & Penteado, R. S. (2011). Gestão de ideias.

Gerlach, S., & Brem, A. (2017). Idea management revisited: A review of the literature and guide for implementation. International Journal of Innovation Studies, 1(2), 144-161.

Maculan, A. M., Vinhas, V. Q., Faria, R. F. F., & Guedes, M. (2002). Reflexões sobre o desempenho inovador das empresas graduadas. Anais do XXII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, Bahia.

Quandt, C. O., Silva, H. D. F. N., Ferraresi, A. A., & Frega, J. R. (2014). Programas de gestão de ideias e inovação: as práticas das grandes empresas na região sul do Brasil. RAI Revista de Administração e Inovação, 11(3), 176-199. Recuperado de  http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/100220.

Schepers, J., Schnell, R., & Vroom, P. (1999). From idea to business—How Siemens bridges the innovation gap. Research-Technology Management, 42(3), 26-31.

Sebrae/SP. (2017). Programa de Gestão de Ideias: Como aplicar na prática. Recuperado de http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/sp/bis/programa-de-gestao-de-ideias-como-aplicar-na-pratica,820a844b68257510VgnVCM1000004c00210aRCRD.

Westerski, A., Dalamagas, T., & Iglesias, C. A. (2013). Classifying and comparing community innovation in Idea Management Systems. Decision Support Systems, 54(3), 1316-1326. Recuperado de http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0167923612003533.