Em julho do 2018, pelo terceiro ano consecutivo, a Embraer conquistou a liderança do ranking das 150 empresas mais inovadoras do país, elaborado em conjunto pelo anuário Valor Inovação Brasil e pela Strategy&, braço estratégico da consultoria PwC. Mais uma vez, especialistas e o mercado reconheciam a cultura e o ambiente inovadores da fabricante brasileira de aviões. Não é para menos: a Embraer investe 10% de seu faturamento em P&D, segundo o jornal Valor Econômico. Cerca de metade da receita atual da companhia advém de produtos e serviços criados nos últimos cinco anos.

Completando 50 anos, desde a fundação a Embraer teve a inovação em seu DNA. No entanto, em 2010, decidiu realizar um diagnóstico corajoso e radiografar seu estágio de avanço e estruturação em gestão da inovação naquele momento. Os resultados desse raio X, capitaneado pelas áreas de engenharia e tecnologia e apresentado a toda a empresa em 2011, indicavam a necessidade de “espalhar” o DNA inovador para outras áreas, notadamente para além dos produtos, ou seja, os aviões. “Chegamos à conclusão de que era interessante criar um programa que assegurasse a presença da inovação em todos os níveis da empresa e em todas as áreas”, explicou Sandro Valeri, diretor de Estratégia de Inovação, em entrevista aos autores.

Foi assim que em 2011 nasceu o Departamento de Inovação da Embraer e, com ele, o programa Innova, baseado nos princípios de oferecer tempo, recurso e capacitação para inovar. Dentre os pilares do Innova, destacamos um que foi vital para tudo o que veio a seguir: a capacitação para inovar. Como os romanos dois milênios antes, os executivos da organização concebida sob o comando do engenheiro aeronáutico Ozires Silva, entre um grupo de luminares, sabiam que a inovação os levaria ao futuro e que, para que isso acontecesse, teriam que capacitar mais pessoas inovadoras.

A aceleração das mudanças do século XXI transformou a capacitação em condição de sobrevivência para empresas que atuam em ramos altamente tecnológicos, como a Embraer – um ponto claríssimo para as gestões que se sucederam. O crescimento da organização multiplicou esse desafio para os atuais gestores: como educar os cerca de 18 mil funcionários e avivar neles – e, por consequência, na empresa – a chama da inovação? Como assegurar o fortalecimento de uma cultura organizacional favorável à inovação e institucionalizá-la em todos os níveis? O Innova tinha respostas. Logo de início, a fábrica de São José dos Campos (SP) ganhou o primeiro Espaço Innova, moderno e acolhedor, onde passaram a ocorrer as reuniões e os treinamentos que dizem respeito à inovação. Um curso on-line foi oferecido a todos os funcionários e cumprido por cerca de 15 mil deles – uma adesão extraordinária. Simultaneamente, cerca de 300 gestores e intraempreendedores recebiam uma formação presencial que consistia em capacitação prática de 40 horas de duração, realizada em parceria com a consultoria especializada Pieracciani. Em 2012, parte deles também fez uma visita técnica a empresas do Vale do Silício para obter novos referenciais, em especial no que dizia respeito à conexão com startups. Quando da redação deste livro, Sandro Valeri pontuava que o Innova estava mais vivo do que nunca. “Consolidou-se e entrou no código genético da Embraer”, afirmou.

Desses poderosos movimentos internos, que foram fortalecendo a cultura da inovação, derivaram outros programas. Um deles, o Green Light, nasceu da capacitação prática dos líderes e dos projetos que emergiram nessa fase. Os funcionários que haviam desenvolvido bons projetos inovadores em casos reais ganharam a oportunidade de apresentá-los a uma banca ao final do processo. Se essa banca desse o “sinal verde” (que dá nome ao programa), os envolvidos no projeto aprovado passariam a ter de 20% a 100% de tempo livre e recursos para trabalhar especificamente naquelas inovações. Aperfeiçoado ao longo dos anos, o Green Light hoje consolidou-se e ocorre independentemente das sessões de capacitação. Os profissionais envolvidos trabalham em um espaço de cowork com características de aceleradora, especialmente criado para esse fim.

Outro programa com expressivo sucesso e adesão é o Desafio Innova, por meio do qual a Embraer convida seus funcionários a buscar soluções para seus desafios estratégicos de inovação, os chamados Verticais de Inovação. As equipes são capacitadas por meio de palestras sobre o tema e desafiadas a propor soluções, que por fim são apresentadas ao Green Light. Isso traz a capacitação para os temas estratégicos da empresa e movimenta as pessoas para a construção do futuro desejado. Um exemplo foi o desafio no vertical de inteligência artificial (IA). A IA foi incorporada fortemente após uma capacitação que consistiu em um dia inteiro de palestras com empresas do Brasil e dos Estados Unidos que desenvolvem machine learning e deep learning. “Desde então, temos dezenas de green lights andando com IA”, afirma o diretor de inovação.

Entre 2015 e 2016, com o mundo pisando fundo no acelerador da inovação, sofisticou-se a formatação dos desafios, que ganharam um viés disruptivo e alinhado com as próprias raízes da empresa. Isso acabou por desencadear a criação da Embraer X, divisão de negócios disruptivos com sede em Melbourne, na Flórida, e outposts no próprio Vale do Silício e em Boston – nos Estados Unidos. No ano passado, a Embraer X apresentou o conceito de veículo elétrico de decolagem e pouso vertical, conhecido pela sigla inglesa de eVTOL, um empreendimento em parceria com a Uber e outras empresas – porém, com a maior parte da engenharia feita no Brasil. Também passou a acolher startups dentro do Innova, integrando-as aos processos da organização. Desde o início, já avaliou quatro mil startups, realizou 23 provas de conceito e efetivamente contratou cinco empresas como fornecedoras da Embraer.

Cada novo ciclo de capacitação massiva prepara a empresa para novos desafios. Os mais recentes são no campo exponencial, após trocas entre os gestores da Embraer e os pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT). Hoje, na Embraer, há um Espaço Innova nas principais plantas.

O portal interno do programa Innova tem dois mil visitantes únicos mensais, o que proporciona um contato permanente com conteúdos e capacitação e demonstra o comprometimento das equipes com o tema inovação. O Green Light avalia anualmente cerca de 100 propostas, das quais 25% chegam à última etapa do funil. Desde sua criação, nove inovações já foram implantadas, 64 estão no pipeline aguardando a vez e sete possuem patentes – a etapa máxima de um processo de inovação. Fiel à proposta de também inovar para além dos produtos, ou seja, “fora da aeronave”, as soluções que emergem do Green Light são diversificadas: tem robô, software de inteligência artificial para engenharia, serviços de bordo com IA, banco de avião sustentável e muito mais.

Outro resultado do foco em capacitação intensiva na empresa foi a potencialização do programa Boa Ideia, que tem mais de 30 anos de existência, por meio do qual a Embraer convida seus funcionários a buscar soluções de inovação incremental e melhoria contínua. Tais soluções são igualmente importantes e dirigidas a desafios reais do chão de fábrica e das áreas administrativas, como reduzir o consumo de materiais na produção, melhorar o impacto ambiental na operação, assegurar menor consumo de combustível das aeronaves e outros tantos casos de sucesso.

A meta da empresa é ambiciosa: a Embraer deseja perder o controle do programa. Afinal, avalia-se o trabalho de um gestor da área de inovação da mesma forma que se analisa quão bom foi um pai; ambos – pai e o gestor de inovação – terão desempenhado bem seu papel quando comprovadamente se tornarem desnecessários. É sinal inequívoco de que a independência (no caso paterno) e a inovação estarão institucionalizadas.

É a melhor notícia para uma companhia que fez do inovar a sua razão de existir. E parece muito perto de acontecer, preparando a Embraer para os próximos 50 anos.

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